Mellan 60-80% av alla fusioner och företagsuppköp misslyckas med att skapa ett ökat kund- och aktieägarvärde. Orsakerna är ofta företagskulturella problem, men ändå väljer många företag förvärv och fusioner som en strategi för att skapa tillväxt och värde i det egna företaget. Det skriver Sture Johansson, managementkonsult på Hamrin & Partners.
Vanliga argument från en företagsledning som förordar ett förvärv är synergier som ökade marknadsandelar, effektivare administration och lägre inköpskostnader. Variabler som i princip vem som helst med gymnasiekompetens i matematik kan räkna hem.
Vad flertalet inte beaktar i det initiala skedet är att förvärv tar mycket energi och kraft från ledande beslutsfattare och ställer därför krav på kvalificerad förändringsledning. Redan efter någon månad eller två får ofta nyckelpersoner från de berörda företagen lägga ner 100 tals timmar och kostnader som genomförande av en Due Dilligence i förberedelserna av ett företagsförvärv.
I takt med att förhandlingar och planeringen kring förvärvet fortskrider blir beslutsfattarna till gisslan i sin egen affär.
Det blir då svårt att backa ur affären. Dels av prestige gentemot styrelse och aktieägare. Men lika ofta på grund av att ansvariga personer som initialt tänkt rationellt om bevekelsegrunderna med affären, börjar agera irrationellt och ologiskt.
Anledningen är att de allra flesta som kämpar för något de tror på och dessutom investerat avsevärd tid och prestige i, de blir kära i sitt eget förvärvsobjekt. Ser man till helheten så inser därför den kloke att företagsförvärv, fusioner och att föra samman kulturer är en grannlaga uppgift som kräver en noga genomtänkt strategi, kvalificerad förändringsledning samt mod och uthållighet hos ledningsgruppen.
Fortsätt läsa om hur problemen runt företagsammanslagning kan undvikas
Text: Sture Johansson
Jag håller med att det finns andra skäl att förvärva/fusionera som att köpa kunder eller köpa bort konkurrens vilket növändigtvis inte har så mycket att göra med att effektivisera. Men faktum kvarstår att de fusioner vars ambition är att av två verksamheter erhålla en starkare, bättre och ett lönsammare företag så är det många som misslyckas och en väsentlig orsak kan tillskrivas respektive verksamhets kultur.
Det beror på vad man betraktar som ett misslyckande, samt vem man frågar.
I flera fall har uppköp gjort för att köpa ”kunder”, och som kundbasen är relativt konstant kan delar av verksamheten flyttas till endera den köpande eller säljande delen.
Effektivisering i det enskilda fallet innefattar inte sällan nedskärningar såsom detta är en inneboende funktion av sagda koncept. Frågar man ägarna säger man att det lyckas. Frågar man de anställda så kan vissa säga att det lyckas, andra är mindre nöjda.
I fallet ABB under Barnevik kan ju fler faktorer studeras.
I andra fall kanske det är mer ekonomi än företagande med i bilden:
http://www.rollingstone.com/politics/news/greed-and-debt-the-true-story-of-mitt-romney-and-bain-capital-20120829