Eric Rönnegård: Därför misslyckades närpolisreformen

"De högsta polischeferna kunde inte uppvisa det ledarskap som hade krävts för att genomföra reformen. Resurserna kunde bättre ha använts till polisarbete istället för misslyckat förändringsarbete."

0
104
Eric Rönnegård - Foto: Polisen.se
Eric Rönnegård – Foto: Polisen.se

Minst tio års bortkastat förändringsarbete kan idag summeras. Skattepengar har slängts i sjön till ingen nytta. De högsta polischeferna kunde inte uppvisa det ledarskap som hade krävts för att genomföra reformen, skriver Eric Rönnegård.

Text: Eric Rönnegård, fd polisintendent, debattör | Artikeln publicerades ursprungligen i Newsmill 2010-05-17 och NewsVoice fick tillstånd att återpublicera artikeln | Rönnegård är författare till boken ”Kris i ledningen för svensk polis: Mordet på Anna Lindh inget undantag”

Närpolisreformen blev ett misslyckande. Polischeferna var den svaga länken. De klarade inte att genomföra reformen. En eftertraktad reform som flera regeringar krävde skulle genomföras. Minst tio års bortkastat förändringsarbete kan idag summeras. Skattepengar har slängts i sjön till ingen nytta. De högsta polischeferna kunde inte uppvisa det ledarskap som hade krävts för att genomföra reformen. Resurserna kunde bättre ha använts till polisarbete istället för misslyckat förändringsarbete.

År 1994 fick polisen politikernas uppdrag att genomföra närpolisreformen. Den syftade till den mest genomgripande förändringen av polisens organisation och verksamhet sedan polisen förstatligades 1965. En enig riksdag stod bakom. Polisen måste förändra sitt arbetssätt och lyfta fram också den brottsförebyggande delen i sitt uppdrag för att kunna minska brottsligheten och öka människornas trygghet. Det målet ansågs vara en uppgift som polisen inte kunde klara på egen hand, utan endast i nära samarbete med i första hand kommunerna, särskilt skolan och socialtjänsten, men också med andra aktörer i lokalsamhället som företag, organisationer och enskilda. Det ansågs att polisen var bäst lämpad att leda och koordinera det samarbetet.

Poliserna skulle inte längre ensidigt arbeta med utryckningar och brottsutredningar när brott och ordningsstörningar inträffar, så kallat händelsestyrt reaktivt arbetssätt. De skulle också, tillsammans med sina samarbetsparter arbeta brottsförebyggande och använda problemorienterade och proaktiva arbetssätt.

Det innebär att man analyserar orsakerna till brott och ordningsstörningar och sedan väljer att arbeta så att sådana händelser förebyggs. I det brottsförebyggande arbetet ingick också att hjälpa, stödja och skydda dem som drabbas av brott.

Närpolistanken var ytterst att skapa bra förutsättningar för samarbete och dialog mellan en synlig, lokalt arbetande polis och medborgarna. Det arbetssättet förväntades ge poliserna förutsättningar att bryta den negativa brottskurvan, något som i sin tur kunde öka förtroendet för poliserna hos allmänheten.

Om närpolisreformen genomförts korrekt hade den proaktiva brottsförebyggande satsningen inte behövt gå ut över det reaktiva viktiga minutoperativa, händelsestyrda arbetet med utryckningar och brottsutredningar. Exempel utomlands visar att en välutbildad effektiv polis klarar bägge uppgifterna. När det fungerar bra blir vinsten både sänkt brottslighet och tryggare medborgare. Då blir resultatet som en extra bonus att det behövs färre poliser till händelsestyrt arbete.

För varje år blev tecknen allt fler att reformen riskerade att bli ett misslyckande. Regeringen begärde i regleringsbrevet år 2000 en utvärdering och återrapportering från Rikspolisstyrelsen hur det gick med reformarbetet. Den 13 oktober 2000 fick regeringen den begärda rapporten med redovisning hur närpolisreformen utvecklades. Ett sammandrag av några huvudpunkter i rapporten gav följande dystra bild av läget:

”Polisen har som övergripande mål att minska brottsligheten och öka tryggheten. För att uppnå detta skall Polisen arbeta problemorienterat, proaktivt, reaktivt och målstyrt. Detta skulle ge en möjlighet att arbeta på ett annat sätt i avsikt att bryta brottskurvan. 
(…)

Närpolisreformen har egentligen aldrig fått chansen att fungera som det var tänkt. Om vi inte är uppmärksamma och konsekvent arbetar vidare med införandet av närpolisarbetet och det problemorienterade arbetssättet, finns det en uppenbar risk att vi är på väg tillbaka mot ett arbetssätt med renodlad händelsestyrd utrycknings- och utredningstjänst. (…)

Flertalet av landets polismyndigheter redovisar i sina enkätsvar en i allt väsentligt negativ utveckling av verksamheten i närpolisområdena … De främsta skälen som anförs är bristande resurser, svårigheter med att förankra arbetssättet hos personalen samt en stagnation av det preventiva arbetet. (…)

Uppdraget att vara chef tydliggjordes inte alls i den utsträckning som det hade behövts för att få alla med i tankegångarna och känna ansvar för den totala polisprodukten. (…)

Stödet för närpolisverksamheten från personer i chefsställning måste vara mycket klarare …(…)

Genom det problemorienterade arbetssättet finns det en ’röd tråd’ för hur verksamheten skall bedrivas. Den har dock inte förverkligats enligt uppdragsgivarens intentioner på grund av otydliga direktiv i kombination med ett allt för svagt ledarskap på alla nivåer i organisationen. (…)

Detta (att närpolisuppgifterna valdes bort) skedde i stor utsträckning med chefernas goda minne. (…)

Det finns alldeles för många exempel på redovisningar där den enskilde polisen organisatoriskt tillhör närpolisorganisationen men de facto arbetar med andra arbetsuppgifter, oftast ren reaktiv utryckningstjänst. (…)

Chefernas engagemang, kompetens, ledning och uppföljning av den totala polisverksamheten måste utvecklas. (…)

Polisen har tappat i trovärdighet. Uppbyggnaden av närpolisen och det på många håll nära samarbetet med kommuner och andra intressenter har setts mycket positivt och lett till många positiva effekter. Problemet visar sig nu när Polisen ’försvinner’ och inte finns med som det stöd, både moraliskt och resursmässigt, som krävs för ett långsiktigt och trovärdigt arbete. (…)”

I rapporten påvisades således en skriande brist på ledarskap. Det var den främsta orsaken till närpolisreformens misslyckande. Inte heller efter Rikspolisstyrelsens uppriktiga klartext till regeringen kunde det skönjas någon vilja från den högst ansvarige, rikspolischefen Sten Heckscher, att genomdriva närpolisreformen i enlighet med politikernas vilja. Istället började han driva kravet på att göra polisväsendet till en myndighet. En extrem centralisering som står i direkt motsättning till kärnan i närpolistanken.

En del positivt redovisades också i rapporten. Det fanns fortfarande öar med eldsjälar som kämpade på i motvinden och gjorde ett bra jobb. Men som helhet var Rikspolisstyrelsens redovisning att se som en dödsruna över närpolisreformen. Idag är den utan överdrift både död och begraven. Trots att regeringen år efter år också efter år 2000 återkom och skrev i propositioner hur man ansåg att närpolisverksamheten var angelägen och att den skulle ”vara basen i polisverksamheten”.

Närpoliserna har således inte blivit den bas i polisverksamhet som bryter brottskurvan. Snarare gäller det motsatta. De klarar inte ens längre att vare sig ingripa mot eller utreda vardagsbrotten som sker lokalt, än mindre arbeta brottsförebyggande. Polisen har blivit något människorna sällan ser i lokalsamhällena. Avståndet till poliserna ökar, trots att de i hela landet blivit fler (för närvarande drygt 20 000). Trots fler poliser känner sig människorna ute i kommunerna övergivna av polisen och alltmer otrygga i sin vardag.

Det krävs idag att politikerna visar mod och vilja och tar initiativ som syftar till att göra något åt att vi saknar lokal polis.

Vi måste få en effektiv lokal polis ─ enda sättet att minska brottsligheten

Det är lika sant idag som på 1990-talet. Polisen måste ändra sitt arbetssätt och bli förankrad i lokalsamhällena om vi ska kunna bryta brottskurvan, minska brottsligheten och öka medborgarnas trygghet. Det som politikerna då ansåg krävde en effektiv lokal polis ute i kommunerna.

Det politikerna ville ha var en polis som, vid sidan av den viktiga händelsestyrda utryckningsverksamheten och brottsutredningarna, också arbetar brottsförebyggande och hjälper brottsdrabbade. En polis som också arbetar med orsakerna till brott och samarbetar med andra viktiga aktörer i lokalsamhället. Där kommunerna, särskilt skolan och socialtjänsten, intar en särställning. Men också föreningslivet, företag och enskilda ansågs det angeläget få med i samarbetet. De våldtagna flickorna i Örnsköldsvik visar till exempel angelägenheten av att vi har en polis som också har ett ansvar att hjälpa brottsdrabbade.

Det var så tankarna på närpolisreformen väcktes. Enighet rådde om att polisen var den viktigaste aktören för att få igång ett sådant utvecklingsarbete. I princip alla var eniga, riksdagen, regeringen, kommunalpolitikerna och inte minst medborgarna själva.

Idag står vi i spillrorna efter den havererade närpolisreformen. Frågan är om det som ansågs sant för femton år sedan också bedöms vara lika sant idag? Eller har vi idag en annan lösning på hur vi ska kunna minska brottsligheten? Om svaret på första frågan är ja och nej på den andra, menar jag att politikerna bör överväga att göra ett nytt försök att integrera kompetenta och synliga poliser i våra lokalsamhällen. Poliser som tillsammans med andra aktörer ges reella förutsättningar att minska brottsligheten och öka tryggheten.

Några grundkrav måste ställas för att det ska vara meningsfullt att göra ett nytt försök. Erfarenheter måste dras från den tidigare misslyckade närpolisreformen.

Misslyckandet med närpolisreformen visade att det är ett problem att till exempel brottförebyggande arbete och att stödja brottsdrabbade saknar status i polisorganisationen. Det är en attitydfråga. Det är de högsta chefernas ansvar att förändra detta. Dessa chefer måste rustas, bland annat utbildas i ledarskap och projektarbete, för att klara de chefsuppgifter som ett nytt förändringsarbete kommer att kräva. Cheferna måste då klara av att få med sig personalen så att arbetet kan bedrivas i enlighet med statsmakternas direktiv. En förändring som riksdag och regering beslutar måste ledas och övervakas professionellt samt följas upp på riksnivån.

De 21 länspolismästarna gavs stor frihet att genomföra närpolisreformen. Men de tog i regel stor hänsyn till personalens synpunkter. Det fick till följd att varje myndighet valde sin egen organisation och tolkning av vad reformen innebar och krävde. Då motståndet mot reformen var stort såväl bland chefer som bland poliser var ett misslyckande närmast ofrånkomligt.

Om statsmakterna ännu en gång beslutar att reformera polisen i enlighet med tankarna i närpolisreformen bör genomförandet styras och följas upp mycket bättre. Rikspolisstyrelsen måste ges ett tydligt mandat att ansvara för det. Förändringarna måste utgå från att polisen är nationell. Därför bör arbetssätt och organisation ha samma struktur i de 21 länsmyndigheterna. Poliserna ska känna igen sig och kunna gå in och arbeta oavsett var de befinner sig i landet. Det krävs också för att polismyndigheterna utan svårighet ska kunna samarbeta effektivt på alla områden med andra polismyndigheter.

Arbetet bör inledas med en kvalificerad försöksverksamhet i förslagsvis två polismyndigheter. Dels för att minska risken för ett nytt stort misslyckande. Dels för att hantera genomförandet på ett enklare och flexiblare sätt, ledningsmässigt och ekonomiskt.

Under genomförandet bör försöksmyndigheterna få särskilda pengar. Ett genomförande innebär merkostnader. Det var ett problem vid genomförandet av närpolisreformen på 1990-talet att särskilda pengar då inte anslogs. Det problemet förstärktes av att man valde att påbörja genomförandet av reformen i en tid när regeringen ansåg sig tvingad att spara också på polisen. En mycket ansträngd ekonomi var således också det en omständighet som starkt försvårade ett genomförande av reformen.

Den viktigaste förutsättningen för att en ambitiös försöksverksamhet ska bli en framgång är att länspolismästaren och hans eller hennes närmaste chefer har rätt attityder och kompetensprofil. Ett tydligt och kompetent ledarskap i respektive försöksmyndighet är en absolut förutsättning för att ens tänka på att göra ett nytt försök att reformera polisen.

En framgångsrik försöksverksamhet kommer att underlätta för nästa steg, det vill säga att implementera samma arbetssätt och organisation i övriga polismyndigheter. Det blir då sannolikt inget stort problem. Min erfarenhet säger att poliserna då kan förväntas ställa upp för reformen på ett positivt sätt.

Poliser är ofta besvärliga då de endast hör chefer säga att de ska arbeta på ett nytt sätt och cheferna motiverar det med att de anser det vara ett bättre sätt att arbeta, utan att konkret kunna styrka sitt påstående. Däremot då poliser konkret ser att ett arbetssätt är bättre, då anammar de det. Ett lyckosamt försök kan därför förväntas underlätta ett genomförande i resten av landet. Men ytterst är det naturligtvis de högsta chefernas ansvar att genom ett kompetent ledarskap få med sig personalen i ett konstruktivt förändringsarbete.

Motiven för att placera poliser i våra lokalsamhällen på det sätt närpolisreformen var tänkt är minst lika starka idag som de var på 1990-talet. Från många håll krävs att polisen måste bli effektivare och mera professionell. Det fordrar i första hand att polisen utvecklar sin kompetens i vardagsarbetet lokalt nära människorna ute i kommunerna. Där det handlar om att förebygga och beivra brott som drabbar människorna i deras vardag, typ skadegörelse, stölder, misshandel, inbrott, personrån, butiksrån, åldringsbrott och bilbränder. Där också brottsförebyggande verksamhet, inklusive hjälp, stöd och skydd till brottsdrabbade, bör ingå som en naturlig del i den polisroll medborgarna efterfrågar. Men det kräver då, vilket är mycket viktigt, att poliserna utbildas för samtliga dessa uppgifter. Det måste således ingå i deras generalistroll, att också kunna arbeta brottsförebyggande nära medborgarna i deras vardag. Attityderna till det arbetet måste därför förändras.

Men det krävs mer. Ett nytt försök att tillskapa en lokal polis kräver också att det finns ett tydligt chefsansvar och mandat också centralt på Rikspolisstyrelsen och regionalt hos länspolismästarna för uppgifter där huvudansvaret inte bör läggas ut lokalt. Tydliga exempel på sådana uppgifter är terroristangrepp, organiserad brottslighet, systemhotande brott, katastrofer, kriser, allvarliga våldsbrott och särskilt krävande brottsutredningar. Det måste därför utredas särskilt var ledningsansvaret för olika polisuppgifter bäst bör förläggas, det vill säga centralt, regionalt eller hos den lokala polisen. Chefsansvaret inom polisorganisationen måste sammantaget bli mycket tydligare. Det är oacceptabelt att organisationen får fortsätta framstå som svårstyrd, splittrad och plågad av revirstrider.

Politikerna bör därför, enligt min mening, på nytt överväga en reform som syftar till att ändra polisernas arbetssätt och organisation enligt grundtankarna i den tidigare närpolisreformen. Först då finns möjligheten att vi ska kunna minska brottsligheten och öka tryggheten för människorna.

Eric Ronnegård - privat fotoText: Eric Rönnegård, fd polisintendent | Rönnegård är författare till boken ”Kris i ledningen för svensk polis: Mordet på Anna Lindh inget undantag” | Eric Rönnegård har arbetat som polisintendent med extraordinär brottslighet, sk särskilda händelser, i Stockholm och på riksplanet sedan mordet på Olof Palme samt med närpolisreformen i mitten av 1990-talet.


  • NewsVoice kräver äkta för- och efternamn för den som vill kommentera efter artiklar. Varför?
  • I kommentarsfältet har varje person ansvar för sin egen kommentar. Kommentarer som bryter mot kommentarsreglerna eller svensk lag kan tas bort eller ändras.
  • Donera gärna till NewsVoice, en gratistidning som är beroende av läsarnas stöd. Pengarna går till undersökande och oberoende journalistik.

KOMMENTERA [Se kommentarsregler]

Vänligen ange din kommentar!
Vänligen ange ditt namn här